Introducción
Werther (2008) explica que los integrantes de una organización trabajan de acuerdo a lo que se planea para que las entidades funcionen y alcancen sus objetivos de manera eficiente. En general, los puestos contienen las actividades o funciones que deben desarrollar cada miembro de la organización de acuerdo con la descripción del puesto que ocupa. Los puestos forman parte integral y medular de la estructura organizacional, es decir, condicionan y determinan la distribución, configuración y grado de especialización que se requiere para cada uno de ellos. La información sobre los puestos y los requisitos para completarlos se obtiene a través de un proceso denominado Análisis de puestos de trabajo.
“El análisis del puesto de trabajo es el proceso que consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo, sus principales cometidos y actividades, las condiciones bajo las que éstas se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias”.
Este análisis determina las tareas, elementos componentes de un trabajo específico, la responsabilidad, la capacidad y los requisitos físicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve.
Es la piedra angular de todas las funciones de recursos humanos. Para llevar a cabo muchas de estas funciones primero han de analizarse los puestos de trabajo. Su propósito es proporcionar a la gerencia información pormenorizada sobre cómo lleva a cabo la organización sus funciones y, por tanto, cómo se ocupa de lograr sus objetivos y sus metas.
Este análisis suele dar lugar a dos tareas principales: la descripción del puesto de trabajo y la especificación de los requisitos del puesto de trabajo. Pero antes de abordarlas se va a exponer la información que el análisis de puestos de trabajo aporta a la empresa, para qué se utiliza dicha información y quién debe ser el encargado de llevarlo a cabo.
Relaciones e influencias del análisis del puesto de trabajo sobre otras prácticas de recursos humanos
La información proporcionada por el análisis de puestos de trabajo es de gran ayuda para llevar a cabo otras actividades de recursos humanos, tal y como se muestra a continuación.
Recopilación de información para el análisis del puesto de trabajo
Antes de realizar el análisis de puestos, según Werther (2008), es necesario informar a la fuerza laboral sobre las razones que obligan a la empresa a efectuarlo. Tanto los motivos como los resultados del trabajo se deben dar a conocer en todos los niveles, haciendo pública una descripción específica de su función, lo que evita desconciertos y rumores entre el personal y garantiza su colaboración. Si no se procede de esta manera, la plantilla puede considerarse amenazada y resistirse a cooperar en el proceso de recopilación de información.
El análisis del puesto de trabajo aporta datos referidos a los siguientes aspectos:
¿Quién debe realizar el análisis del puesto de trabajo?
Para que un análisis de puestos de trabajo sea eficaz es necesario la colaboración entre la persona titular del puesto de trabajo, su supervisor/a y una persona responsable de recursos humanos (analista de puestos). La persona titular aporta datos sobre las tareas, actividades y características del puesto de trabajo que desempeña, la supervisión confirma o corrige esta información y la persona responsable de RR.HH. la analiza y prepara una descripción y especificación del puesto en cuestión. Al final, las personas, antes mencionadas, revisan el documento elaborado por el/la analista para dar su conformidad.
Pasos para realizar el análisis de puestos de trabajo
La irrupción de la Inteligencia Artificial generativa permite aumentar la eficiencia y rapidez en la realización de tareas del Departamento de Personal. En las siguientes imágenes se muestra una comparativa de los pasos necesarios para realizar un análisis de puestos de trabajo.
Métodos y procedimientos para la recogida o revisión de la información
La recogida de información se puede realizar siguiendo alguno o algunos de los siguientes métodos, expuestos de menor a mayor especificidad de la información que suministran: observación directa, entrevistas, cuestionarios, y otros métodos.
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Si se emplea este método, el/la analista que previamente habrá recogido toda la información disponible, observa la actuación de la persona que desempeña el puesto. Para ello toma nota de las tareas del puesto y el orden en que se realizan, es decir, analiza qué se ha hecho, durante cuanto tiempo se ha hecho, cuál era el entorno del trabajo, qué equipo se ha utilizado, etc. Consiste principalmente en actividad física observable pero no en aquéllos que requieren una actividad mental difícil de evaluar, por ello, en muchos casos, se suele utilizar junto a las entrevistas.
Ventajas
- La veracidad de los hechos, al ser directamente recogidos.
- Ser un método sencillo y directo.
- Permite una presentación homogénea de los datos.
Desventajas
- Sólo sirve para trabajos que sean repetitivos, ya que aquellos trabajos que son más complicados y no tienen ciclos repetitivos necesitarían un período tan elevado de observación que resultaría muy costoso.
- La persona que observa debe tener una buena formación para saber lo que tiene que observar y lo que hay que registrar.
- Alto coste y excesivo tiempo.
- Nula participación de la persona trabajadora.
- La observación es apreciada por la persona observada, lo que va a influir en su comportamiento, pudiendo afectar a la productividad del trabajador (efecto Hawthorne).
Con este método el/la analista obtiene información directamente de la persona titular del puesto y del responsable inmediato, en una reunión conjunta o bien por separado, siendo el/la analista quien traslada a un informe las respuestas a toda una serie de preguntas realizadas. Este método exige mantener una conversación personal normalmente en el lugar de trabajo.
Las entrevistas pueden ser estructuradas o no estructuradas. Las entrevistas estructuradas tienen la ventaja de que realiza la cobertura de todos los aspectos pertinentes y facilitan la comparación de la información obtenida de diferentes personas que ocupan el mismo puesto. En las no estructuradas no hay una lista predefinida de comprobación ni un formato previo, sino que se va desarrollando a lo largo de la entrevista.
También se pueden clasificar las entrevistas en individuales, grupales o con la supervisión. Normalmente, las entrevistas de grupo se utilizan cuando existen muchas personas que desempeñan el mismo puesto. Mediante esta entrevista se obtiene información de manera más rápida y fiable. Si quien ejerce la supervisión del personal no ha asistido a esta reunión se hará posteriormente una entrevista con esta persona.
Ventajas
- Amplía información. Se puede profundizar en los temas más interesantes que al principio no se ha determinado de antemano, como por ejemplo, la aclaración de datos dudosos.
- La información será tanto más uniforme cuanto más estructurada sea la entrevista.
- Participación de la persona entrevistada.
- Permite detectar actividades y comportamientos que no podrían ser detectados de otra manera (comunicaciones informales por ejemplo).
Desventajas
- Método lento y costoso.
- Requiere personal con alta preparación.
- Puede recoger información errónea, si no recoge lo que hace la persona entrevistada sino lo que le gustaría hacer.
- Puede confundirse por parte de la persona entrevistada con algún tipo de evaluación de eficiencia por lo que le puede conducir a exagerar responsabilidades y minimizar otras.
-------------------------Fases de la entrevista-------------------------
- Acogida.
- Dar información sobre el motivo de la entrevista.
- Obtener datos identificativos del puesto de trabajo.
- Descripción de tareas, actividades, decisiones, responsabilidad y esfuerzos que conlleva el puesto.
- Agradecer el esfuerzo y despedida.
----------Actitudes de la persona que realiza la entrevista----------
Durante la entrevista, con el objetivo de obtener la mayor y más veraz información posible, el entrevistador/a debe adoptar las siguientes actitudes:
- Mostrar interés hacia la persona entrevistada. Se debe crear un ambiente de cordialidad, hablar al personal en un lenguaje fácil de entender, generar confianza, etc.
- Seguir una cierta estructura durante la conversación, en la que las preguntas sigan un cierto orden y se deje tiempo y libertad para las respuestas. Resulta aconsejable incluir algunas preguntas abiertas como ¿hay algo que quiera añadir a lo que no hayamos hecho referencia?
- No emitir juicios, simplemente escuchar, porque ante un juicio la persona entrevistada puede perder confianza.
- Mostrar comprensión hacia la persona entrevistada.
Sin embargo, a pesar de la buena voluntad del analista-entrevistador, en muchas ocasiones la persona entrevistada muestra una actitud negativa, no obstante, existen diferentes formas de enfrentarse a ellas:
- Desinterés de la persona entrevistada. Se le debe comentar el motivo de la entrevista y explicarle por qué fue elegida para responderla.
- Mostrar agresividad. Se deben buscar las causas de su actitud.
- Excesivo interés. Hay que dejar claro el objetivo.
- Temor. Se explica para qué sirve la entrevista.
Los cuestionarios empleados en el análisis de puestos de trabajo suelen tener una extensión de tres a cinco páginas e incluyen preguntas de tipo objetivo y explicativas. Algunos cuestionarios son listas muy estructuradas donde la persona tiene que ir marcando de un conjunto de tareas muy amplia de aquéllas que se realizan en su puesto, otros cuestionarios, sin embargo, pueden ser abiertos y pedirle a la persona que trabaja que describa las actividades principales de su puesto. Normalmente, un buen cuestionario debe ser una mezcla de los dos extremos anteriores.
Si el puesto a analizar ya existe, la persona titular cumplimenta el cuestionario que se le ha enviado, y una vez completado será comentado y mejorado por la persona que ejerce la supervisión inmediata quien lo devuelve al analista. Si el puesto es nuevo el cuestionario se envía a quien vaya a supervisar dicho puesto.
El cuestionario presenta la ventaja de que permite obtener información de un gran número de empleados en un plazo relativamente corto y es menos costoso que entrevistar a cientos de personas. Por ello se recurre a él cuando el tiempo y el coste son factores limitativos.
Sin embargo, tiene las siguientes desventajas:
- El informante o el analista pueden interpretar erróneamente la información.
- Los cuestionarios pueden exigir mucho tiempo para su desarrollo y pruebas iniciales.
- Dificultad de expresión de los trabajadores.
- Posible exageración de los contenidos.
Estos costes tendrán que ser comparados con los costes de realización de una entrevista para decidir sobre el método a utilizar.
Conferencias con expertos en campos similares al puesto en cuestión
Es un método similar a la entrevista, excepto que en este caso participan varias personas. Se obtiene una mayor objetividad y más información ya que los grupos funcionan mejor que los individuos en la solución de problemas abiertos. Este método se emplea para los puestos de trabajo nuevos así como para trazar descripciones futuras de un puesto. El inconveniente es su alto coste y que se basa en impresiones.
Diarios
Se pide a la persona titular del puesto de trabajo que registre en un diario sus actividades a intervalos regulares. Cada día ocupa una o dos páginas. Los diarios son útiles ya que abarcan periodos de tiempo largos. El principal problema es que hay que concentrase en las actividades en vez de en los resultados. Además, al ser tan personal se pueden perder algunos detalles.
Descripción y especificación del puesto de trabajo
El análisis de puestos de trabajo implica no sólo analizar el contenido de los puestos, sino también informar sobre los resultados obtenidos. Estos se presentan normalmente en unos informes que exponen de forma detallada, estructurada y sistemática los datos recogidos. En estos informes (aunque normalmente se conocen con el nombre de descripción de puestos de trabajo para abreviar) se distingue entre la descripción y la especificación de los puestos.
En la siguiente imagen se muestra la diferencia entre la descripción y la especificación de los puestos de trabajo.
La descripción se centra en los puestos en sí. Según Chiavenato (2000), consiste en enumerar las tareas o funciones que conforman el puesto y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del puesto (qué hace el trabajador), la periodicidad de ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del puesto ( por qué lo hace). En definitiva, la descripción de puestos de trabajo se orienta al contenido del mismo, es decir, hacia sus aspectos intrínsecos. Normalmente, se incluyen aquí también las condiciones laborales (tipo de jornada, horas semanales, exposición a riesgos, etc.)
La especificación del puesto de trabajo se centra en los requisitos que el cargo exige a la persona que lo ocupa. Según Chiavenato (2000), la especificación expone los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que exige un puesto para ser desempeño de manera adecuada.
En la redacción de la descripción y especificación de puestos de trabajo se debe tratar de cumplir las siguientes normas:
Bibliografía
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