Tema 5. Formación y desarrollo de competencias (Máster Turismo)

CONCEPTOS Y OBJETIVOS DE LA FORMACIÓN

La formación según los autores se define como…

… ‘aquel proceso de aprendizaje que implica la adquisición de habilidades, reglas o actitudes, a fin de mejorar la actuación’.

(Byars y Rue) 1997

… ‘un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar el rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a través de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes’.

(Dolan y Valle) 1999

La formación y el perfeccionamiento del personal consiste en un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentar su capacidad a través de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

El rendimiento de una persona empleada puede ilustrarse con la siguiente fórmula:

R = f (Conocimientos, Habilidades, Actitudes, Situación)


Se busca la formación cuando una deficiencia del rendimiento puede atribuirse a los conocimientos, habilidades y actitudes de la persona trabajadora. Para descubrir las deficiencias del rendimiento nos hacemos las siguientes preguntas (Barba et al., 2003):

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La formación trata de eliminar las deficiencias de rendimiento, ya sean las presentes o las que se anticipen, que hace que el personal sea menos eficiente de lo deseado.

Podemos distinguir dos tipos de formación:

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La recibe la persona que va a cubrir un nuevo puesto cuyos conocimientos no domina.

Se recibe con el fin de mejorar la forma en que se realizan las tareas.

Tener unos RRHH formados va a representar una ventaja competitiva muy poderosa y de difícil imitación por la competencia.

La formación nos va a permitir tener gente:

Señal con cuatro direcciones que indica Flexible, adaptable, cualificada y motivada

 Enlaza cada concepto con su definición

Términos Emparejamientos Definiciones

El objetivo básico de la formación es el indicado anteriormente: capacitar al personal para que realicen las tareas y mejoren en la realización de éstas. No obstante, otros objetivos que también puede cubrir la formación son:

  1. Establecer canales de comunicación dentro de la organización.
  2. Motivar al personal.
  3. Formar a las personas susceptibles de promoción para que ésta pueda hacerse efectiva.
  4. Homogeneizar la cultura de la empresa, de forma que todos compartan valores y objetivos.
  5. Comunicar a la plantilla los objetivos de la organización.

DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN

El objetivo de la fase de determinación de las necesidades de formación es decidir si se necesita formación.

La empresa no debe formar por formar, sino que ha de formar en aquello que el personal necesita para realizar mejor su labor. Para ello, antes de iniciar cualquier actividad de formación, se han de identificar claramente las necesidades de formación de las personas que trabajan en la empresa. Estas necesidades se determinan en función de resultados, son los conocimientos necesarios y los poseídos ya por la fuerza laboral. De nada sirve formar una persona en control estadístico del proceso si éste no sabe realizar operaciones básicas en matemáticas.

formacion

formacion

En el caso en que sea necesaria la formación, se debe disponer de la información necesaria para diseñar el programa.

Las necesidades se dan en tres diferentes niveles (Mondy y Noe, 1997):

  • de empresa.
  • del puesto de trabajo y sus tareas.
  • del individuo.

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El análisis comienza con el examen de los objetivos a corto, medio y largo plazo de la organización en su conjunto, así como las tendencias que afectarán probablemente a dichos objetivos. El análisis incluye también estudios sobre cultura, fines y clima empresarial. Deberemos conocer la calidad del ambiente de trabajo y como se siente el personal con relación a diversos aspectos del trabajo, es decir, si existe una congruencia entre las impresiones del personal sobre el entorno de trabajo y sus propias necesidades y aspiraciones. En general, se acepta que las actitudes hostiles por parte de la fuerza laboral afectan directamente a su comportamiento e indirectamente a su rendimiento, en forma de escaso compromiso, absentismo y baja moral. Por tanto, cambiar las percepciones y fomentar un mayor compromiso a través de la formación puede resultar eficaz.

Consiste en estudiar el trabajo que se va a realizar. Se centra en los cometidos y tareas de los PT de la empresa, con el fin de precisar qué PT son los que necesitan formación. Un análisis al día y cuidadoso del PT proporcionará toda la información necesaria para conocer la exigencia de la formación. Entonces estos cometidos y tareas se utilizarán para determinar los conocimientos, habilidades y actitudes (CHA) necesarios para desempeñar adecuadamente un PT. Los CHA serán utilizados posteriormente para establecer el tipo de formación que debe proporcionarse al PT concreto. Sin lugar a dudas, los esfuerzos de formación deben dirigirse de forma selectiva hacia aquellas tareas más frecuentes, importantes y difíciles de resolver.

Consiste en estudiar cómo las personas están llevando a cabo las tareas de su PT, con el fin de decidir quienes necesitan formación y de qué tipo. Debido a que la formación se centra en la persona, sólo podrá producir una mejora del rendimiento cuando la fuente de la deficiencia del rendimiento sea la propia persona y no factores situacionales o del entorno productivo.

Este análisis puede efectuarse de dos modos:

  • Descubriendo las discrepancias en el rendimiento real del factor humano y las expectativas o estándares de la empresa. Comparando la evaluación de competencias del personal en cada dimensión de habilidades exigidas con el nivel de competencias requerido (Evaluación del Desempeño).
  • Determinando resultados son las necesidades de formación y perfeccionamiento de PT futuros (Evaluación de Potenciales).

ELABORACIÓN DE UN PLAN DE FORMACIÓN

El éxito en la implantación de programas de formación y perfeccionamiento depende de la elección de los medios adecuados para el personal y desarrollado bajo las condiciones adecuadas.

En términos más concretos, las preguntas que siguen a continuación y que pueden guiar al departamento de RRHH podrían ser:

  • ¿Por qué formar?
  • ¿En qué formar?
  • ¿A quién formar?
  • ¿Cómo formar?
  • ¿Cuándo formar?
  • ¿Dónde formar?

No hay que olvidar que todo plan de formación debe incluir un proceso de Evaluación de la formación.

Respondiendo a estas preguntas tendremos elaborado el plan de formación. Las tres primeras preguntas habrán de haber sido respondidas en la realización del diagnóstico de la formación. En cuanto a las otras tres preguntas, tenemos lo siguiente:

¿CÓMO FORMAR?

Habrá que elegir los métodos y técnicas de formación más eficientes en función del nivel del alumnado. Algunas de las formas más comunes de formación son las siguientes:

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Consiste en plantear una situación basada en casos reales o inventados y que tenga relación con la materia sobre la cual se quiere formar. Los participantes discuten la mejor forma de dar solución a dicho caso. Comprende la presentación de un problema organizacional, la persona analiza el caso en privado, diagnostica y presenta sus resultados y conclusiones que luego se ponen en común. El método del caso tiene por objetivo proporcionar la experiencia real en la identificación y análisis de problemas complejos. Mediante la discusión del caso, el individuo aprende que por lo general hay varias maneras de enfocar y resolver problemas organizacionales complejos. De ser posible los casos deben ser reales y derivados de la propia empresa para que sea más eficiente.

Son modelos matemáticos que generalmente se emplean usando medios informáticos. Plantean la necesidad de tomar decisiones sobre variables empresariales y conceden distintas puntuaciones a las respuestas en función de parámetros previamente establecidos en el modelo sobre cuáles serían las mejores respuestas. El juego comprende un periodo variable, de pocas semanas a meses (que supondrían mayor tiempo en la realidad). Son buenas herramientas de desarrollo. El principal inconveniente es que puede ser muy costoso en su desarrollo y aplicación.

Algunos de los participantes realizan una representación teatral de papeles que se puedan dar en la realidad y tras finalizar la representación, el instructor inicia un debate sobre cómo se han abordado los problemas y sobre mejores formas de hacerlo. Se debe crear una situación real y posteriormente hacer que las personas en entrenamiento asuman las partes de actuantes específicos en esa situación. La idea del ejercicio es resolver el problema y de esa manera desarrollar habilidades en áreas como las de delegar responsabilidades y liderazgo. Ej. Usted es el jefe de un equipo de trabajadores de mantenimiento, cada uno de los cuales conduce una camioneta. Recibe una cuantas camionetas nuevas para cubrir los servicios y debe decidir a que miembros del grupo va a asignar las camionetas nuevas, porque no hay para todos. La decisión caerá mal a casi todos los trabajadores que no reciban camionetas nuevas, decide tomar la decisión en grupo y establecer un sistema justo.

Los participantes son informados de un tema de discusión que posteriormente se discute en grupo.

Consisten en la exposición de un determinado tema por parte de un instructor a un grupo de personas. Se utilizan para grupos numerosos. Pueden complementarse con la emisión de videos, el uso de transparencias o diapositivas o la utilización de medios informáticos. Cursos sobre: Administración general, Recursos Humanos, Ventas y Mercadotecnia, Administración internacional, Finanzas, Empaque, Servicios Generales y Administrativos. Existen también cursos y programas de máster ofrecidos por las Universidades y Escuelas de Negocios.

Consiste en hacer rotar a la persona por distintos puestos de forma que adquiera los conocimientos necesarios para realizar distintas tareas y adquiera una visión más globalizada de la empresa.

¿CUÁNDO FORMAR?

La principal cuestión a resolver en este aspecto será si realizar la formación en el tiempo de trabajo o fuera de él. El personal preferirá que la formación se realice dentro de la jornada laboral. Si la formación se realiza fuera del horario laboral, entonces demandarán que ese tiempo sea remunerado como horas extraordinarias. La dirección podrá argumentar que la formación al ser beneficiosa para la plantilla, no tiene por qué ser totalmente a costa de la empresa. El nivel que ocupan las personas que reciben la formación va a incidir sobremanera en la respuesta a esta cuestión. El equipo directivo normalmente no se va a oponer a recibir formación fuera de la jornada laboral, mientras que la plantilla de base, los cuales pueden tener jornadas verdaderamente agotadoras, sí se van a oponer a recibir formación fuera del horario de la jornada laboral.

¿DÓNDE FORMAR?

Aquí el dilema surge si la formación se realiza dentro de la empresa (puede ser en el puesto de trabajo o fuera del puesto como por ejemplo en una sala de formación dentro de la empresa) o fuera de la empresa. Los motivos para escoger podrán ser de varios tipos: Disponibilidad de espacio, ubicación de materiales necesarios para prácticas, disponibilidad de los formadores.

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La persona en formación trabaja en el puesto de trabajo, generalmente bajo la tutela de una persona experimentada, supervisora o instructora.

VENTAJAS

  • Es aplicable directamente al trabajo.
  • Ahorra costes, el evitar desplazamientos y contratación de personal externo.
  • La proporciona la empresa: se adapta al flujo de trabajo.

INCONVENIENTES

  • Posible pérdida de negocio cuando la persona en formación genera frustración en los clientes.
  • Errores o daños en equipos.
  • Que la persona que imparte la instrucción no sabe transmitir sus conocimientos, a pesar de que tengan unos capacidades excelentes para el PT.
  • Falta de medio adecuados.

Algunos tipos de esta formación son:

  • Rotación (polivalencia y flexibilidad): se utiliza para formar al personal en materias diversas y posicionarlos ante diferentes situaciones de toma de decisiones. Si las personas no están en un PT durante el tiempo necesario para aprender lo suficiente y no están motivadas para trabajar en serio, ya que saben que la situación es transitoria y que tendrán que pasar a otro en un futuro próximo, las ventajas a LP que la rotación produce se reducirán.
  • Contrato en prácticas (estudiantes): da la oportunidad a estudiantes de obtener experiencia en el mundo real del trabajo. Ganan dinero mientras aprenden, si bien con un salario menor. Este tipo de contratos no sólo funcionan como fuente de formación, sino como fuente de exposición a las condiciones de trabajo y organización. También es una fuente de reclutamiento de la empresa.
  • Aprendices (oficios especializados): se deriva de la práctica medieval, asociada a oficios especializados, de tener a una persona aprendiz a cargo de otra con experiencia. Los programas para aprendices duran entre dos y cinco años y en ellos se combina la instrucción directa en el PT con un mínimo de horas en el aula o taller.

EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN

Una vez que se han diagnosticado las necesidades de formación y se ha establecido un plan de formación, hay que llevarlo a cabo.

La persona o personas responsables de hacerlo pueden ser (García y Sabater, 2004):

 Enlaza el tipo de formador con su definición:

Términos Emparejamientos Definiciones

Las cualidades que ha de tener la persona que imparte la formación son:

  1. Buen conocimiento de la materia que trata.
  2. Capacidad para saber transmitir este conocimiento.
  3. Buenas habilidades interpersonales y sociales.

Fase de evaluación (García y Sabater, 2004):

Una vez terminada la formación y ejecutado el programa de formación diseñado, sólo nos quedará evaluar la efectividad del programa de formación, esto es, ver si se han alcanzado los objetivos deseados, ver si se están utilizando las nuevas habilidades, analizar si se han asimilado los nuevos conceptos, etc.

Con mucha frecuencia las personas participantes, que quieren cambiar sus conductas actuales mediante la formación, al volver al trabajo se dejan llevar por sus antiguas pautas de comportamiento. Esto disminuye en gran medida la efectividad del programa de formación.

Un error grave al diseñar los programas de formación es no establecer sistemas, políticas o programas de seguimiento definidos para asegurarse de que las personas que han sido formadas utilicen efectivamente en el trabajo los conocimientos, las habilidades y las actitudes que acaban de adquirir.

La efectividad del programa de formación puede ser medida en términos monetarios o en términos no monetarios: Se mida como se mida, es importante que el criterio que se utiliza refleje las necesidades para las que dicho programa se diseñó.

Se pueden distinguir dos aspectos: a) analizar si la formación ha servido para hacer que las personas formadas conozcan y sepan aplicar los nuevos conocimientos, y b) analizar si esto ha servido para mejorar los resultados empresariales.

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  • Muestra la utilidad de la formación.
  • Permite mejorar el programa.
  • Muestra los costes y beneficios.
  • Aumenta la motivación.

  • Se desconocen los efectos de la formación.
  • Pérdida de credibilidad.
  • Despilfarro de recursos.
  • Recorte del presupuesto en épocas de crisis.

  • Alto coste.
  • Escasez de tiempo.
  • Dificultades de medición.
  • Excesivo conformismo.

Para realizar la evaluación existen distintos métodos:

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¿Qué es exactamente lo que vamos a medir?

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Ver si se han cumplido los calendarios, el programa, si el profesorado ha sido el adecuado, etc.

Aquí trataremos de medir a través de una serie de variables cuantitativas, la incidencia de la formación en el día a día de la empresa. Analizaremos los incrementos de la productividad, la mejora en la calidad, la reducción de los plazos, la polivalencia conseguida por nuestro personal, el descenso de los errores, la posible disminución del absentismo, la reducción de los accidentes laborales, la mejora del clima, etc.

Por último trataremos de ver la incidencia de la formación en los resultados empresariales, es decir trataremos de ver si la formación ha conseguido mejorar variables como: los ingresos, beneficios, rentabilidad, etc.

LA GESTIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL

La carrera profesional se define como:

“La sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su vida, junto con las actitudes y reacciones asociadas que experimenta”.

(Byars y Rue, 1997)

Las dos ideas principales de esta definición son: trabajo y tiempo

La carrera profesional se puede estudiar desde un punto de vista individual (ascensos, expectativas…) y desde el punto de vista organizativo (logros del empleado / a, historial de sueldos…).

Es preciso señalar que mientras que la planificación de la carrera profesional es responsabilidad exclusiva de la persona, la gestión de la carrera profesional es una responsabilidad que comparten la persona y la organización.

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Desde el punto de vista de la organización, la planificación de la carrera tiene tres objetivos principales (Byars y Rue, 1997):

  • Satisfacer oportunamente las necesidades inmediatas y futuras de RRHH de la organización.
  • Informar mejor a la organización y a la persona acerca de las trayectorias potenciales que ofrece aquélla.
  • Aprovechar al máximo los programas actuales de RRHH, integrando en los planes de la organización actividades que permitan relacionar, asignar, desarrollar y dirigir las carreras individuales.

La gestión y planificación de la carrera profesional se relacionan con otras actividades de recursos humanos:

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Mientras que con la planificación de los recursos humanos se establece el contexto general en el que tiene lugar la gestión y la planificación de la carrera profesional, con el análisis del puesto de trabajo pueden descubrirse conocimientos, habilidades y actitudes concretas que se necesitarán para desarrollar una trayectoria profesional.

Al planificar sus carreras, las personas pueden utilizar la información del análisis del puesto de trabajo para trazar trayectorias profesionales y utilizar al máximo su experiencia anterior a la hora de moverse a puestos diferentes y más difíciles.

No obstante, mientras que la posibilidad de desarrollo individual dentro de la organización resulta muy estimulante y beneficiosa, tanto para la persona como para la empresa, también puede ser peligrosa para la organización que no sea capaz de satisfacer las expectativas de la persona. Además, a menudo se describe los puestos de trabajo en términos limitados, por lo que se dificulta el avance en la carrera. Asimismo, dado los rápidos cambios tecnológicos y de necesidades de las organizaciones, algunos especialistas piensan que cada vez más será importante no solo definir el puesto de trabajo en términos amplios, sino también cambiar periódicamente sus descripciones y definiciones.

La determinación de las necesidades de planificación y gestión de la carrera profesional en la organización a menudo depende de las exigencias formuladas en la planificación de los recursos humanos. Estas exigencias vienen derivadas de los planes y objetivos generales de la organización, de las necesidades de RRHH y de la oferta prevista para cubrir esas necesidades.

Como resultado de los cambios tecnológicos, efectos de la pandemia COVID-19, de los cambios en la población activa y en los hábitos del trabajo (p.e. teletrabajo), a las organizaciones les resulta cada vez más difícil elaborar y mantener un plan coherente de gestión de la carrera profesional.

A menudo la planificación y gestión de la carrera profesional depende del tipo y nivel de habilidades del empleado.

En general, es bien sabido que el personal profesional se preocupa más por sus carreras. Por tanto, las organizaciones que dan empleo a este tipo de personas deben satisfacer sus expectativas y, por consiguiente, la gestión de la carrera cobra cada vez más importancia como parte de las políticas y actividades de la gestión de los recursos humanos.

Si bien la mayoría de las organizaciones retribuyen mejor a los individuos a medida que avanzan por la línea tradicional del desarrollo de la carrera, también tienen que crear un sistema de recompensa vinculado al desarrollo de trayectorias laterales y oblicuas, a fin de fomentar dichos movimientos.

La gestión de la carrera profesional supone recompensar al personal excelente, al menos en el caso de los ascensos verticales. Por tanto, la organización debe disponer de políticas válidas y fiables que permitan gestionar correctamente las carreras profesionales de su plantilla.

En ocasiones, un examen detenido de los "vacíos de rendimiento" llevará a la empresa a concluir que será mejor para la persona ser trasladada o realizar un tipo de trabajo diferente.

También la utiliza el supervisor como función reforzadora. La evaluación del rendimiento supone una oportunidad al revisor/a para estudiar los objetivos y planes profesionales a largo plazo. En función del rendimiento, el supervisor/a podrá hacer sugerencias concretas, a corto plazo, a la persona sobre la forma de mejorar, de modo que ayude a éste a lograr objetivos profesionales a más largo plazo.

La fuerza laboral podrá interesarse en participar en diversos programas de formación para aumentar sus conocimientos, habilidades y actitudes, así como para aumentar las oportunidades de crecer, alcanzar sus metas profesionales.

Los estudios realizados indican que las personas comprometidas con sus carreras y que las han planificado parecen responder mejor a la formación.

NECESIDADES Y OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA PROFRESIONAL

Son muchos los fines del desarrollo del potencial de la fuerza laboral. Si bien el desarrollo suele relacionarse con la mejora de capacidades intelectuales y emocionales, existen otros objetivos relacionados con los recursos humanos que pueden lograrse, tales como:

  • Aumentar la satisfacción de la persona con su puesto de trabajo y mejorar la calidad de vida en el trabajo.
  • Ayudar al personal a descubrir nuevos intereses.
  • Aumentar la efectividad del rendimiento de la fuerza laboral en el puesto de trabajo.
  • Evitar que queden obsoletos los conocimientos, habilidades y actitudes de la plantilla.
  • Mantener el entusiasmo de la fuerza laboral.

El desarrollo de las personas que trabajan en la empresa es algo mucho más amplio que la adquisición de una habilidad concreta. Por tanto, es esencial que se den varias condiciones para que esto tenga lugar:

Filosofía empresarial que fomente el desarrollo y que esté bien respaldada por la alta dirección

+

Comprensión real de la naturaleza del desarrollo

LA PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA CENTRADA EN EL INDIVIDUO Y EN LA ORGANIZACIÓN

Las carreras individuales y organizativas no están separadas ni son distintas. Una persona que no puede seguir con su plan de carrera individual dentro de la organización tal vez salga de la compañía tarde o temprano. De manera que las organizaciones deben ayudar a su personal en la planeación de carrera para que ambos puedan satisfacer sus necesidades.

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Muchas personas no analizan sus capacidades, intereses y objetivos de carrera. No es que no deseen analizar estos factores, sino que simplemente no se toman tiempo para ello.

La responsabilidad primaria de la planificación de la carrera pertenece a la propia persona. No se trata de algo que pueda hacer una persona por otra, ha de hacerla la persona interesada. Sólo ésta sabe qué es lo que realmente desea obtener de la carrera.

La planificación de la carrera exige un esfuerzo consciente por parte de la persona, es un trabajo duro y no se hace automáticamente. Aunque la persona esté convencida de que el desarrollo de un buen plan de carrera le interesa, otra cosa es encontrar tiempo para desarrollarlo. Lo mejor es dedicar algunas horas del tiempo de trabajo, cada trimestre, a este tipo de planificación.

Los estudios indican que las elecciones profesionales están influidas por cuatro rasgos individuales: intereses, autoconcepto, personalidad y entorno social. Así, existen numerosos manuales, libros de texto y recursos audiovisuales que ayudan a la persona a diagnosticar su propio potencial profesional. Las pruebas psicológicas pueden ayudar a los sujetos a centrarse en sus intereses y preferencias vocacionales.

La planificación de la carrera exige un esfuerzo consciente por parte de la persona, es un trabajo duro y no se hace automáticamente. Aunque la persona esté convencida de que el desarrollo de un buen plan de carrera le interesa, otra cosa es encontrar tiempo para desarrollarlo. Lo mejor es dedicar algunas horas del tiempo de trabajo, cada trimestre, a este tipo de planificación.

Los estudios indican que las elecciones profesionales están influidas por cuatro rasgos individuales: intereses, autoconcepto, personalidad y entorno social. Así, existen numerosos manuales, libros de texto y recursos audiovisuales que ayudan a la persona a diagnosticar su propio potencial profesional. Las pruebas psicológicas pueden ayudar a los sujetos a centrarse en sus intereses y preferencias vocacionales.

Muchas empresas no aplican sus programas de desarrollo de carrera profesional a todo su personal, sino que solamente lo aplican a aquellas personas que desean definir de forma más sistemática su imagen personal o necesidad personal de poder, afiliación y de logro. Los cuestionarios destinados a este fin pueden aportar información útil si se realizan de forma adecuada.

El enfoque principal de la planeación de carrera debe ser el acoplamiento entre las metas y las oportunidades personales que están realmente disponibles. La planeación de carrera no debe concentrarse únicamente en las oportunidades de avance. En algún punto, la planeación de carrera necesita orientarse a alcanzar éxitos psicológicos que no necesariamente entrañen promociones.

Muchas organizaciones idean programas que van desde las trayectorias profesionales progresivas hasta acuerdos en la carrera en forma de jubilación o jubilación anticipada. Las trayectorias profesionales progresivas consisten en “escalafones o niveles” por los que puede ascender el personal para avanzar en determinadas unidades de la organización.

Las trayectorias profesionales no son siempre lineales, así como tampoco tienen que ser ascendentes en la estructura de la organización. Muchas organizaciones utilizan, para planificar las trayectorias profesionales, bancos de datos informatizados, que contienen información sobre el historial profesional, el repertorio de habilidades y las preferencias profesionales de su fuerza laboral. A la hora de plantear salidas profesionales, puede descubrirse qué personal puede ocupar puestos que sean coherentes con sus metas.

La organización tiene la responsabilidad de preparar y comunicar a la fuerza laboral las opciones de carrera que le ofrece. Debe asesorarle detalladamente sobre las posibles trayectorias para el logro de sus propios objetivos de carrera. Generalmente, es el departamento de RRHH el que se ocupa de mantener al día esta formación según van creándose y suprimiéndose empleos. Trabajando en estrecha colaboración con los empleados/a y directiva, el personal especialista en RRHH debe procurar que se comunique información exacta y que se comprendan las interrelaciones entre las diferentes trayectorias de carrera. Por consiguiente, antes que asumir la responsabilidad primaria de la preparación de planes de carrera, la organización debe promover las condiciones y crear el ambiente preciso para el desarrollo de la carrera de la persona que trabaja en la empresa.

BIBLIOGRAFÍA

  • Barba y col. (2003): “Introducción a la Administración de Empresas”, Morpi.
  • Byars, LL. y Rue, L. (1997): “Gestión de recursos humanos”, McGraw-Hill, Madrid.
  • Dolan et al., (2007): “La gestión de los recursos humanos”, McGraw-Hill, Madrid.
  • Gan, F. (1996): “Manual de programas. Desarrollo de recursos humanos ”, Ediciones Apótrofe SL, Barcelona.
  • García Tenorio, J. y Sabater, R. (2004): “Fundamentos de dirección y gestión de recursos humanos”, Thompson Editores, Madrid.
  • Mondy, RW, y Noe, RM (1997): “Administración de recursos humanos”, Prentice-hall Iberomericana, SA
  • Pardo, Manuela y Luna, Roberto (2007): “Recursos humanos para el turismo”, Prentice Hall, Madrid.
  • Valle, R. (2003): “La gestión estratégica de los recursos humanos”, Sala Prentice, Madrid.