Tema 3. Reclutamiento de Recursos Humanos

INTRODUCCIÓN

“El capital más valioso de todos es el que se ha invertido en seres humanos”.

Alfred Marshall (1890)

Esta cita de Alfred Marshall, con la que Becker (1983: 25) inicia su obra “ El capital humano ”, parece estar cada vez de mayor actualidad. Prueba de ello es la creciente importancia que se concede a las personas en la consecución de los objetivos de la empresa.

En este sentido, desde los planteamientos de la teoría de los recursos y capacidades, se ha comprobado que el recurso humano posee todas las características (crea valor , es escaso , es inimitable y es insustituible) para convertirse en una fuente de ventaja competitiva para la empresa (Wright et al., 1994: Kamoche, 1996; Mueller, 1996; Barney y Wright, 1998, Hitt et al., 2001). Esta visión del capital humano modifica la concepción, mantenida durante muchos años, que consideraba a los trabajadores como un simple coste que debía ser minimizado o evitado (Bae y Lawler, 2000). Si realmente el capital humano es un elemento a partir del cual se pueden desarrollar ventajas sostenibles, los costes que implican se pueden ver, entonces, como una inversión (Pfeffer, 1995).

Por ello, la contratación de personal es uno de los procesos críticos de la gestión integrada de los recursos humanos, en la medida en que condiciona poderosamente la eficacia de las prácticas de gestión que se llevan a cabo después de la incorporación efectiva. De hecho, si la contratación se ha realizado correctamente se produce la incorporación de personas de alto rendimiento que ponen de manifiesto su preparación, y muestra un nivel adecuado en los procesos que tienen que ver con el éxito de la organización (Salgado et al., 2006:102).

Los procedimientos de selección y ubicación constituyen una parte esencial de las actividades que desarrollan los departamentos de recursos humanos, en tanto que proporcionan a las organizaciones su personal.

El proceso de contratación tiene tres fases: reclutamiento, selección y socialización o integración (Gómez-Mejía et al., 2008:190).

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En este tema 3 nos vamos a centrar en la primera de las fases de la contratación: el reclutamiento del personal. A continuación se van a expresar son los condicionantes externos e internos que pueden afectar a este proceso.

Factores condicionantes del reclutamiento

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En primer lugar, la contratación del personal viene determinado por el análisis de los puestos de trabajo, ya que proporciona información sobre el perfil requerido, y por tanto, las capacidades, habilidades y aptitudes que demandan su desempeño.

La planificación de recursos humanos informa sobre las necesidades de personal para el próximo periodo, así como de su cualificación, determinando las necesidades de contratación.

La eficiencia en el proceso de reclutamiento va a ser medida por los sistemas de evaluación del rendimiento al valorar el trabajo desarrollado por los mismos tras su contratación.

La formación también viene influida por la eficiencia en los procesos de contratación debido a que si estos procesos no permiten la incorporación de un personal con las competencias necesitadas por la organización, ésta va a tener que desarrollar actividades formativas y de perfeccionamiento.

Si la organización sigue una política clara de reclutamiento de candidaturas desde dentro de la misma empresa, podrá ayudar a la gente a planificar su carrera profesional.

Finalmente, uno de los factores determinantes del éxito de un programa de contratación es la capacidad de atracción de candidaturas potenciales, que viene determinado por el sistema de compensaciones que ofrece la empresa.

Por otro lado, el entorno externo también va a afectar a nuestro proceso de reclutamiento. Mientras que en periodos de recesión económica las posibilidades de encontrar personas disponibles, desocupadas y que se ajusten a las necesidades de la empresa pueden ser elevadas, por el contrario, en aquellos casos en los que se dan fuertes crecimientos de la economía y el nivel de ocupación es alto, dichas posibilidades se reducirán.

En este último caso, la fuente de reclutamiento no será tanto el mercado de trabajo como aquellas organizaciones que utilizan los recursos humanos con capacidades y conocimientos similares a los que la empresa está demandando.

El comportamiento de las empresas varía en función de la situación del mercado de trabajo. Así, si la oferta de trabajo supera a la demanda el proceso de reclutamiento es lento, ya que es difícil encontrar candidaturas y, por tanto, las inversiones en este proceso se incrementan, las exigencias de la organización se flexibilizan, los salarios ofertados, como mecanismo de atracción se incrementan, hay una intensificación de la competencia entre las empresas y la retención de los actuales recursos humanos una mayor importancia en la empresa.

Pero cuando nos encontramos con una situación de mucho desempleo, la situación se invierte: el reclutamiento se hace más rápido, las exigencias de las empresas se cubren, los salarios ofertados son más bajos y la competencia se produce entre candidaturas, no entre empresas.

Partiendo de las necesidades expuestas anteriormente, el objetivo que tiene el proceso de contratación es conseguir la incorporación de aquella candidatura que se mejor a las características del puesto de trabajo. Para ello, el proceso de reclutamiento y selección debe permitir contratar a aquel personal que dispone de los conocimientos, habilidades y actitudes, que de acuerdo con el análisis y descripción de puestos de trabajo permiten que se desarrolle la actividad con la mayor eficiencia.

Si esta contratación no se realiza de forma adecuada no vamos a alcanzar los objetivos propuestos en la gestión de recursos humanos, ya que podríamos descartar gente con adecuada formación y potencial, y por el contrario, podríamos admitir en la empresa personas que no reúnen las características deseables para ese puesto de trabajo.


Si el proceso de contratación no se realiza de forma adecuada puede dar lugar a numerosos problemas de tipo social y humano, por un lado, y de tipo económico y organizativo, por otro.

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1. Descontento y falta de interés de la persona contratada si sus conocimientos, habilidades y actitudes superan los requisitos del puesto.

2. Frustración de la persona contratada si los requisitos del puesto sobrepasan sus capacidades.

3. Predisposición a accidentes, debido a la falta de interés y a la desmotivación de la persona contratada.

4. Dificultades de integración y de comunicación. Si las personas contratadas no desarrollan actividades o tareas que se adaptan mejor a su personalidad, aptitud y conocimientos difícilmente gozarán de un equilibrio psicológico-emocional, lo que entorpecerá la integración del elemento humano en la organización.

5. Conflicto dentro de la organización. Si la nueva persona contratada no realiza correctamente sus tareas da lugar a problemas con el/la supervisor/a, con los compañeros/as y/o con los subordinados/as y repercute negativamente en el clima laboral.

1. Descenso de la productividad. Consecuencia lógica de que los puestos de trabajo no están ocupados por las personas más capacitadas.

2. Disminución de la calidad. Debido a que las nuevas personas contratadas no cuentan con los conocimientos, habilidades y actitudes para desempeñar adecuadamente su trabajo.

3. Aumento de los costes. Por un lado, por el despilfarro de materiales y las pérdidas de tiempo que pueden producir el personal no cualificado suficientemente. Por otro, debido a los despidos del personal que no se adapta al puesto y al nuevo proceso de contratación que debe realizarse para cubrir su vacante.

4. Periodos de aprendizaje más largos, al no haber escogido al personal más capacitado y adaptado el puesto.

5. Aumento de la rotación, tanto voluntaria (a iniciativa de la propia persona contratada) como involuntaria (a iniciativa de la empresa), y del absentismo.

6. Pérdidas de información y descoordinación (lo que, a su vez, repercute, en una disminución de la productividad y de la calidad y un aumento de los costes).

Como se ha mencionado anteriormente, el proceso de contratación se compone de tres grandes fases: el reclutamiento, la selección y la socialización del personal. A continuación, se pasa a exponer la primera de ellas, el reclutamiento de personal.

RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Un problema que se presenta en las organizaciones es el de diagnosticar con precisión las fuentes que proporcionan personal, con el objeto de concentrar en ellos los esfuerzos de reclutamiento. Por tanto, una de las etapas más importantes es la de identificación, selección y mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas como proveedoras de candidatos (Dolan et al, 2007:111).

En este epígrafe se van a presentar las fuentes de reclutamiento que puede utilizar la empresa para cubrir sus vacantes.

a) Reclutamiento interno

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta cubrirla mediante la reubicación de su personal, que pueden ser ascendidos (movimiento vertical), trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). Es decir, implica candidaturas reales o potenciales de profesionales en la propia empresa.

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas con los otros subsistemas, en concreto (Chiavenato, 2000: 223):

  1. Resultados obtenidos por la candidatura interna en las pruebas de selección a las que se sometió para su ingreso en la organización.
  2. Resultados de las evaluaciones del desempeño de la candidatura interna.
  3. Resultados de los programas de formación y perfeccionamiento en que participó la candidatura interna.
  4. Análisis y descripción del cargo que ocupa la candidatura interna en la actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre las dos y los demás requisitos necesarios.
  5. Planes de carrera para conocer la trayectoria más adecuada de la persona que ocupa el cargo considerado.

Existen múltiples razones por las que la empresa puede optar por realizar un reclutamiento interno, sin embargo, éste no está exento de inconvenientes. A continuación, se tratan ambos aspectos.

Ventajas e inconvenientes del reclutamiento interno

VENTAJAS

  • Mayor rapidez.
  • Mayor fiabilidad y validez.
  • Fácil integración.
  • Aumento de la motivación.
  • Provecho de la formación realizada por la empresa.
  • Menor coste.
  • Es más rápido. Por un lado, las candidaturas son detectadas rápidamente entre la totalidad de un colectivo concreto y conocido: la empresa. Por otro, se evitan demoras frecuentes en el reclutamiento externo, como la espera de las candidaturas, la posibilidad de que la persona escogida deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, etc.
  • Mejora la fiabilidad y la validez. La gran cantidad de información que la empresa posee de la persona que presenta su candidatura al puesto reduce los márgenes de error.
  • Facilita la integración de la persona, ya que tiene un conocimiento previo de las formas de actuación y de la cultura de la empresa.
  • Aumenta la motivación de las persona que son candidatas y del resto del personal de la organización, ello lleva a que el personal con ganas de prosperar refuerce su desempeño.
  • Incrementa la seguridad de la plantilla, potenciando la asociación de sus intereses a largo plazo con los de la organización y, por tanto, disminuyendo el deseo de abandonarla.
  • Aprovecha las inversiones en formación realizadas por la empresa, que a veces sólo tiene su recompensa cuando la persona pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.
  • Representa un menor coste para la empresa que el reclutamiento externo, al no ser necesarios, entre otros, los gastos de publicidad, los de recepción de candidaturas, los de admisión, etc.

INCONVENIENTES

  • Necesidad de un conocimiento actualizado y objetivo.
  • Posibilidades de elección limitadas.
  • Conflicto de intereses y luchas internas.
  • Riesgo de pérdida de un profesional eficaz (“Principio de Peter”).
  • Anquilosamiento. Falta de incorporación de nuevas ideas.
  • Requiere un conocimiento actualizado y objetivo del personal de la empresa en todo momento.
  • Limita las posibilidades de elección. Puede resultar difícil encontrar, en la propia organización, a la persona con las características que se buscan.
  • Puede generar conflicto de intereses. Por un lado, entre la plantilla aumenta la competencia y puede producirse luchas internas y falta de cooperación, si se rivaliza por un puesto. Por otro, las personas que ocupan los puestos de dirección/supervisión que no tienen potencial de desarrollo suelen situar a personal de capacidad limitada en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro o frenan las posibilidades de ascenso de aquellas personas que podrían superarlos.
  • Se corre el riesgo de perder un/a profesional eficaz en el puesto que ocupaba y no cubrir satisfactoriamente el nuevo. Puede dar lugar al “Principio de Peter”. Según Laurence Peter, las empresas, al ascender incesantemente a su personal, los elevan hasta la posición donde demuestran el máximo de su incompetencia. A medida que una persona muestra competencia en algún cargo, es ascendida para recompensarla hasta llegar al cargo en que por ser incompetente se estanca.
  • Anquilosa la organización. Cuando el reclutamiento es sólo interno la cultura organizativa tiende a estabilizarse. Se pierde la oportunidad de actualizar las ideas y los conocimientos, de aportar innovaciones, de generar entusiasmo y de cuestionar la mentalidad del "siempre lo hemos hecho así". Se pierde la creatividad y la actitud de innovación.
  • Se debe buscar otro reemplazo para cubrir el cargo que deja la persona recolocada en la posición vacante. Si es reemplazada por otra persona de la propia empresa, entonces se produce otra vacante que debe llenarse. Cuando se utiliza reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre existe una posición que debe cubrirse mediante el reclutamiento externo, a menos que se suprima.

Existen muchos métodos para hacer un reclutamiento interno e identificar a los candidatos potencialmente cualificados. Pueden trabajar, entre otros, el “boca a boca”, el anuncio interno del puesto (a través del tablón de anuncios, de los boletines de empresa, de circulares o de reuniones), el registro de personal y el inventario o banco de habilidades . Veamos en qué consiste cada uno.

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También denominado “boca a oído”, es un método de reclutamiento informal que consiste en la comunicación oral de la existencia de un puesto a cubrir.

Parece el medio más recomendado para dar publicidad a las ofertas de trabajo dadas las ventajas que presenta:

  • Da igualdad de oportunidades a todo el personal.
  • Crea una mayor apertura en la organización, al dar la posibilidad de que todo el personal se entere de los puestos ofertados.
  • Aumenta el conocimiento de todo el personal sobre las características del puesto ofertado, nivel salarial, procedimiento requerido para su obtención, etc.
  • Da la oportunidad a cada persona de elegir por sí misma cuál será el lugar en que mejor “encaje” en la estructura de puestos de trabajo de la organización.

Puede ser muy útil cuando se trata de un ascenso a un puesto de supervisión, ya que la gerencia normalmente prefiere elegir al personal que ascenderá a niveles administrativos. Un análisis del registro de personal podría revelar a personas que están trabajando en puestos que están por debajo de su grado de estudios o nivel de habilidades. También podría descubrir a personas que tienen potencial para mayor capacitación o a otras que ya cuentan con los antecedentes para los puestos vacantes en cuestión.

Enumera a la plantilla actual que tienen unas habilidades específicas, de modo que si se necesita cubrir un puesto que requiere determinadas habilidades, el inventario muestra si existe en la organización una persona que las reúna. Por ejemplo, bajo el título “ingeniería aeroespacial” aparece el nombre de todas las personas que tienen esa capacitación, estudios y experiencia.

b) Reclutamiento externo

A pesar de los beneficios del reclutamiento interno, no siempre se va a disponer del personal adecuado en todo momento, necesitando acudir al reclutamiento externo.

El reclutamiento es externo cuando, al presentarse una vacante, la empresa intenta cubrirla con candidaturas que no pertenecen a la organización. El reclutamiento externo incide sobre candidaturas reales o potenciales, disponibles o empleadas en otras organizaciones.

Si la empresa opta por reclutar en el exterior es probable que trate de prever la oferta de candidatos externos. Esto tal vez requiera que pronostique, en primer lugar, las condiciones generales de la economía y la tasa global de desempleo que se espera (por lo general, cuanto menor sea la tasa de desempleo más difícil será reclutar personal). En segundo lugar, las condiciones del mercado de trabajo local. Por último, tendrá que pronosticar la posibilidad de candidatos al empleo dentro de las ocupaciones específicas que tendrá que reclutar (Dessler, 2001: 134).

El reclutamiento externo también presenta una serie de ventajas e inconvenientes. Con carácter general, se puede decir que las ventajas de un tipo de reclutamiento son los inconvenientes del otro y viceversa.

Ventajas e inconvenientes del reclutamiento externo

VENTAJAS

  • Mayor número de candidaturas.
  • Renovación de la organización.
  • Aprovechamiento de la formación realizada por otras empresas.
  • El número de posibles candidaturas es mayor que cuando se limita al reclutamiento interno, de modo que la posibilidad de encontrar la candidatura perfecta es superior.
  • Renueva la organización , traer personas con ideas nuevas, puntos de vista distintos y nuevas formas de abordar los problemas internos. La organización como sistema se actualiza con respecto al ámbito externo y se mantiene informada de lo que ocurre en otras empresas.
  • Aprovecha las inversiones en formación realizadas por otras empresas o por la propia persona que presenta su candidatura. A menudo resulta más económico y fácil contratar a una persona ya formada o cualificada, especialmente si la organización tiene una necesidad inmediata de habilidades específicas.
  • Enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la política es recibir personal que tenga una idoneidad igual o superior a la existente en la empresa.

INCONVENIENTES

  • Más lento.
  • Más costoso.
  • Menos seguro.
  • Frustración entre la plantilla actual.
  • Difícil integración del candidato/a.
  • Necesita más tiempo que el reclutamiento interno, aunque su duración varía en función del nivel jerárquico del puesto que se pretenda cubrir (siendo mayor cuanto más elevado es el nivel del cargo).
  • Es más costoso, al exigir gastos tales como los de publicidad, los relacionados a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, formularios, etc.
  • Es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que las candidaturas externas no son conocidas y la empresa tiene más dificultades para verificar con exactitud sus orígenes y trayectorias profesionales.
  • Puede originar frustración entre el personal de la organización al percibir barreras en su desarrollo profesional. La plantilla puede percibir el monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su persona.
  • Puede dificultar la integración de la nueva persona y crear un clima laboral de malestar, sobre todo en aquellos casos en que el personal piense que el puesto debería haber recaído sobre personal del mismo departamento o cuando la nueva persona choca con la cultura de la empresa. Las ideas y aportaciones de las nuevas personas pueden no ser tenidas en cuenta al ser consideradas por el resto como “novatas”.

Entre las técnicas o métodos más frecuentemente utilizados en el reclutamiento externo se encuentran (Mondy y Noe, 2005:133-139; Werther y Davis, 2008:164- 174):

PRESENTACIÓN ESPONTÁNEA O CANDIDATURAS NO SOLICITADAS

En este método no existe un llamamiento concreto de candidaturas por parte de la empresa sino que la persona se convierte en candidata cuando se acerca a la organización a ofrecer sus servicios. Las condiciones económicas, la imagen de la empresa y la percepción que se tiene de los puestos de trabajo que pueden estar disponibles son decisivas en cuanto al número y la calidad de las personas que solicitan su incorporación por este procedimiento.

A estas personas, normalmente, se les hace rellenar una solicitud donde figuran sus datos más relevantes. Con dichas solicitudes se elabora una base de datos para ser utilizado cuando surge alguna vacante. La organización debe estimular la llegada espontánea de candidaturas, en cualquier época, aunque de momento no tenga vacantes, ya que debe tenerse en cuenta que es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo. Sin embargo, al ser un procedimiento pasivo de reclutamiento puede que no aporte los perfiles concretos de las candidaturas que se necesitan. Su utilización eficaz requiere de una centralización de la información y de una clasificación de las solicitudes en función de las características de los solicitantes.

RECOMENDACIONES

Realizadas por personal de la empresa o por conocidos, es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y que necesita poco tiempo. Además, quien los solicita suele poseer información sobre la empresa y las características del puesto de trabajo al que aspiran y, normalmente, el personal tiende a recomendar personas en las que tienen cierta confianza de que podrán desempeñar el trabajo eficientemente.

La persona que recomienda se siente con prestigio ante la organización y ante la persona recomendada, volviéndose corresponsable ante la empresa por la admisión de la candidatura recomendada. Según Gómez-Mejía et al. (2008: 194), los estudios han demostrado que las personas contratadas a través de referencias suelen quedarse más tiempo en la organización (mostrar mayor lealtad y satisfacción en el trabajo).

ANUNCIO DE EMPLEO

Una de las técnicas de reclutamiento que tradicionalmente se empleaba era el anuncio de empleo en prensa, es decir, en los medios de comunicación escrita.Menos frecuente era la inserción de anuncios en la radio, la televisión o las vallas publicitarias. Antes de la aparición de Internet, el anuncio en prensa se consideraba una de las técnicas más eficaces, sin embargo, es una técnica más cuantitativa que cualitativa. Sin embargo, como se vera más adelante, en la actualidad los anuncios de empleo suelen encontrarse en portales de empleo, webs especializadas, etc.


En general, (sea en prensa tradicional o sitios web) para que el anuncio suministre buenas candidaturas hay que tener en cuenta aspectos relativos a la imagen, al contenido ya la eficacia. Con respecto a la imagen, hay que cuidar el formato y el tamaño (éste dependerá del tipo de candidatos que se busquen, del presupuesto económico y del impacto que se pretenda producir). En cuanto al contenido, puede diferenciarse entre el referido al puesto ya la candidatura. Por lo que se refiere a la eficacia, ésta va a dependiente de múltiples factores, algunos de los cuales pueden ser controlados por la empresa, tales como la forma en que se edite, el medio publicitario que se elija y la periodicidad con que se divulgue.

AGENCIAS DE EMPLEO

Se trata de organizaciones especializadas en el reclutamiento y selección de personal. Pueden ser tanto públicas como privadas. Las primeras son aquéllas creadas de forma oficial por los gobiernos y en las que suelen recopilar datos de todas aquellas personas desempleadas que buscan un puesto de trabajo. Las privadas, normalmente, desarrollan una búsqueda de candidaturas en función de las demandas que le ha transmitido la empresa que contrata con ellas. Son organizaciones especialmente útiles cuando se pretende localizar a profesionales con una cierta especialización y para ocupar puestos de alta responsabilidad.

EMPRESAS DE TRABAJO TEMPORAL

Facilitan personal a una empresa durante un periodo de tiempo determinado. En realidad, este personal que realiza la actividad no pertenece a la empresa usuaria y, por tanto, en sentido estricto no puede hablarse de reclutamiento.

ASOCIACIONES

Las empresas también pueden recurrir a asociaciones como los colegios profesionales, las patronales empresariales o los sindicatos relacionados con su sector de actividad para que difundan entre sus asociados/as la oferta de puestos que tratan de cubrir. Tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento sin que se eleven los costes. Normalmente se utiliza más como estrategia de apoyo que como estrategia principal.

CENTROS DE FORMACIÓN

Son un excelente método de reclutamiento cuando la empresa necesita candidatos con una sólida formación y en los que la experiencia no es un requisito importante. Los centros de formación superior suelen tener centros de asesoramiento y ubicación para sus estudiantes. Incluso, aunque no haya vacantes de momento, algunas empresas desarrollan este sistema de forma continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidaturas.

INTERNET

Dado el auge y la importancia que ha adquirido en los últimos años, Internet se ha convertido en un medio de difusión imprescindible hoy en día. Este medio de difusión y de acceso a la información es ya una realidad innegable que ha comenzado a cambiar los hábitos de muchas organizaciones y personas respecto al acceso a las fuentes de información.

Internet es una alternativa complementaria a los canales tradicionales como una herramienta de búsqueda, reclutamiento y selección. De esta forma, profesionales de recursos humanos, responsables de selección, técnicos o gestores de empleo, tienen ante sí un nuevo horizonte que se abre para proporcionar nuevas alternativas de cara para facilitar y lograr sus objetivos.

El número de currículum vitae recibidos por este medio es muy variable y depende de la popularidad de la página. Respecto a los puestos a cubrir, en determinados puestos obtenidos un 20 por ciento más de historiales que un anuncio en prensa y entre páginas puede variar más de un 1000 por ciento. Finalmente, señalar que los puestos de alto y medio nivel jerárquico reciben más currículum que las ofertas destinadas a los puestos base, ya que las posibles candidaturas a estas últimas tienen mayores dificultades culturales para acceder a este medio (Salgado et al., 2006: 106 ).

La adopción de Internet como herramienta de reclutamiento frente a las tradicionales presenta una serie de ventajas e inconvenientes.

Dado el auge y la importancia que ha adquirido en los últimos años, Internet se ha convertido en un medio de difusión imprescindible hoy en día. Este medio de difusión y de acceso a la información es ya una realidad innegable que ha comenzado a cambiar los hábitos de muchas organizaciones y personas respecto al acceso a las fuentes de información.

Internet es una alternativa complementaria a los canales tradicionales como una herramienta de búsqueda, reclutamiento y selección. De esta forma, profesionales de recursos humanos, responsables de selección, técnicos o gestores de empleo, tienen ante sí un nuevo horizonte que se abre para proporcionar nuevas alternativas de cara para facilitar y lograr sus objetivos.

El número de currículum vitae recibidos por este medio es muy variable y depende de la popularidad de la página. Respecto a los puestos a cubrir, en determinados puestos obtenidos un 20 por ciento más de historiales que un anuncio en prensa y entre páginas puede variar más de un 1000 por ciento. Finalmente, señalar que los puestos de alto y medio nivel jerárquico reciben más currículum que las ofertas destinadas a los puestos base, ya que las posibles candidaturas a estas últimas tienen mayores dificultades culturales para acceder a este medio (Salgado et al., 2006: 106 ).

La adopción de Internet como herramienta de reclutamiento frente a las tradicionales presenta una serie de ventajas e inconvenientes.

Para delimitar sus múltiples posibilidades se van a distinguir entre diferentes formas de beneficiarse de esta herramienta: el reclutamiento o selección vía Web de la propia organización, Webs de empresa, páginas de búsqueda de empleo, redes profesionales y redes sociales (Fernández y Domínguez, 2000 : 66-68; García- Tenorio y Sabater, 2004: 115-121; Mondy y Noe, 2005: 149-158).

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Las organizaciones muestran cada vez más sus servicios y se dan a conocer a través de la apertura de páginas Webs en Internet. Esta herramienta, de incalculable valor comercial y de expansión, también ha comenzado a utilizarse desde el punto de vista de la obtención de perfiles profesionales, así como la divulgación de las necesidades a cubrir puestos de trabajo. Estas necesidades se ponen de manifiesto en apartados especiales dedicados a la promoción, el empleo y las ofertas de trabajo. De esta forma, cada vez más las compañías hacen uso de esta vía para demandar personas.

Cada vez más, los grandes portales de Internet ofrecen páginas especializadas donde las empresas puedan ofertar sus necesidades, publicar anuncios, recoger currículum vitae, siendo en ocasiones gratuitas tanto para la empresa como para el usuario final. Incluso las empresas de selección tradicional y las empresas de trabajo temporal están comenzado a utilizar sus servicios para no quedarse al margen de este nicho de mercado. Aunque dada la velocidad de cambio y actualización de este tipo de servicios no se pretende realizar un listado exhaustivo de las mismas, a continuación se exponen algunas de las de mayor impacto (García-Tenorio y Sabater, 2004: 118-121):

Aldaba: bolsa de trabajo con ofertas pre-clasificadas, registro y promoción de curriculum vitae, y cursos de especialización. Proyectos sin fines de lucro orientadas al fomento del empleo. (http://www.aldaba.org)

Canal CV: portal de empleo especializado en la búsqueda y selección de profesionales y directivos. Ofertas de empleo cualificadas y acceso a procesos de selección para candidaturas (http://www.canalcv.com)

Canal Empresa: Web de empleo general (http://www.canalempresa.com)

Canal Trabajo: el mundo del trabajo de la A a la Z (http://www.canaltrabajo.com)

Cybersearch: pone en relación directa a empresas y candidatos a través de sus salones especializados (Marketing, Informática, Gestión e Industria). Esto permite a los candidatos consultar gratuitamente ofertas que se ajustan a su perfil y a las empresas recibir los currículum vitae que corresponden a sus criterios de búsqueda (http://www.cybersearch.es)

Empleate: portal de empleo general con ofertas de empleo en América Latina, Estados Unidos y Europa (http://www.empleate.com)

Empleo: más de 6.000 ofertas on-line y 50.000 candidatos (http://www.empleo.com)

Expansionyempleo: una de las utilidades Web de empleo del diario Expansión (http://www.expansionyempleo.com)

Fashion-Job: la página internacional de búsqueda de empleo para la industrial de la moda y del lujo (http://www.fashion-job.com)

Infoempleo: portal de empleo y formación (http://www.infompleo.com)

Infojobs: una de las bolsas de empleo más importantes de España. Cuenta con una gran selección de ofertas, registro de currículum vitae y otros servicios tales como información legal, e-mail gratuito, centro de recursos, foros de opinión y resúmenes (http://www.infojobs.net)

Laboris.net: publicación especializada en ofertas de empleo con cobertura en toda España, que desde hace años se dedica a poner en contacto a empresas y profesionales (http://www.laboris.net)

Monster: una de las Web de empleo más utilizadas en España (http://www.monster.es)

Stepstone: reconocida bolsa de empleo que opera en 17 países y que cuenta con oportunidades de empleo internacionales, servicio de currículum vitae y envío de ofertas: (http://www.stepstone.es)

Tecno Empleo: ofertas de empleo en informática y telecomunicaciones (http://www.tecnoempleo.com)

TodotrabajoWeb especializada en perfiles profesionales generales (http://www.todotrabajo.com)

Trabajos (Hispanista): entre las primeras bolsas de empleo españolas (http://www.trabajos.com)

Webs de escuelas de negocios, centros formativos, universidades, bolsas de trabajo, organismos oficiales, asociaciones profesionales, colegios oficiales, fundaciones, etc. Muchas de ellas ofrecen a través de Internet la posibilidad de reclutar por este medio además de por los canales tradicionales ya comentados.

Cada vez más se está imponiendo la utilización de redes profesionales y sociales por las personas que usan Internet. Las redes profesionales permiten visualizar los perfiles profesionales de las personas inscritas, así como consultar recomendaciones hechas a las personas que trabajan en sus diferentes empleos. La utilización de redes profesionales (ej Linked.in) sería particularmente adecuada para la captación de profesionales en activo ya que permite visualizar posibles candidaturas en función de la empresa, su ubicación geográfica o la industria en la que trabaja. Menos riguroso, pero también potencialmente muy efectivo, sería la utilización de redes sociales para la captación de candidaturas.

En España, según la información proporcionada por diferentes estudios (aunque no se dispone de datos suficientes para ser concluyente) se puede afirmar que son cuatro los métodos de reclutamiento externo por excelencia:

  1. Reclutamiento informal a través de los propios empleados o conocidos.
  2. Agencias de trabajo.
  3. Internet.
  4. Anuncios en prensa.

A estos cuatro procedimientos habría que añadir un quinto, en el caso de aquellos puestos que implican dirección y responsabilidad: los consultores externos. Sin embargo, las propias empresas de consultoría son uno de los mayores usuarios de los anuncios en internet y prensa, por lo que cabría concluir que ésta es la fuente fundamental de reclutamiento en España (comparativamente, los métodos utilizados son muy similares a los empleados en otros países de nuestro entorno).

Ventajas 

Desventajas

RECLUTAMIENTO DIRECTO FRENTE A RECLUTAMIENTO INDIRECTO

Otra de las clasificaciones a las que se hace referencia en el estudio del reclutamiento es la que depende de quién realiza el proceso de reclutamiento: la propia empresa u otra.

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Es la propia empresa quien va a realizar el reclutamiento. En las grandes y medianas empresas es el departamento de recursos humanos quien suele tener un área específica para esta tarea, dotada de personas formadas en reclutamiento, realización de entrevistas y personal administrativo. En las empresas pequeñas generalmente se encarga una sola persona de este proceso que suele coincidir con la figura de la dirección general o dirección de línea o de área.

El reclutamiento directo es preferible cuando se trata de contrataciones numerosas o complejas, o cuando la cultura interna de la organización es particular y requiere procesos específicos. En las demás situaciones, puede ser oportuno recurrir a consejeros externos (Louart, 1994: 144).

Se acude a consultoras externas para que realicen el reclutamiento por un precio convenido. Con el reclutamiento indirecto nos estamos refiriendo a aquel caso en el que la empresa no hace efectivamente el reclutamiento sino que confía este proceso a otra organización.

Entre las razones por las que una empresa suele acudir a una agencia de empleo destacan las siguientes (Dessler, 2001: 139):

  • No contar con un departamento propio de personal y no pretender encargarse del reclutamiento y la selección.
  • Haber tenido anteriormente dificultades para crear una reserva de solicitantes cualificados.

Ventajas e inconvenientes del reclutamiento indirecto

VENTAJAS

  • Mayor objetividad.
  • Ahorro de tiempo y esfuerzo.
  • Posibilidad de mantener en el anonimato la identidad de la empresa.
  • Mayor profesionalidad y experiencia.
  • Puede resultar más económico.

INCONVENIENTES

  • No transmitir adecuadamente las necesidades de la empresa a la consultora.
  • La agencia de reclutamiento no puede conocer la cultura y los valores de la empresa.
  • Limitado poder de negociación de la consultora.
  • Menor nivel de fidelidad de la persona reclutada al no tratar directamente con la empresa por la que será contratada sino con una empresa intermediaria.

A modo de ejemplo, veamos el nombre y la dirección Web, en su caso, de las empresas dedicadas a ofrecer servicios de reclutamiento.

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Heidrick & Struggles internacional: http://www.heidrick.com

Konsac: http://www.konsac.es

Korn/Ferry International: http://www.kornferry.com

Master Consulting: http://www.masterconsulting.es

Russell Reynolds Associates: http://www.russellreynolds.com

Seeliger y Conde: http://www.syc.es

Spencer Stuart: http://www.spencerstuart.com

TMP World Executive Search: http://www.tmp.es

Fuente: García-Tenorio y Sabater (2004:122-124)

EFICACIA DE LOS MÉTODOS DE RECLUTAMIENTO

Un importante problema con el que se enfrentan los departamentos de RR.HH. es el relativo a qué método de reclutamiento es el más adecuado para conseguir el mayor número posible de candidaturas cualificadas. Aunque la eficacia del método dependerá del tipo de puesto que se trate de cubrir, será necesario hacer un análisis del coste y los beneficios del método.

Son muchos los factores que intervienen y hacen variar el coste de un proceso de reclutamiento. Unos son intrínsecos al propio proceso (el medio utilizado) y otros son extrínsecos, ya que dependen de las características y el nivel del puesto o de factores ambientales como la situación económica y del mercado de trabajo. Todo ello hace que no sea fácil estimar los costes. No obstante, el coste del medio utilizado parece estar en relación directa con la rapidez de impacto de influencia.

A priori, es difícil anticipar con certeza qué método puede resultar más caro, sin embargo ,se puede hacer una aproximación, estableciendo una jerarquía. En este caso la presentación espontánea de solicitudes es la opción que presenta un coste menor para la empresa, pero a cambio, la empresa no tiene un control sobre la misma y, ante una determinada vacante, sería el medio más lento de reclutamiento. Esto es debido a que este tipo de solicitudes las realizan personas desempleadas, lo que implica que generalmente tienen una utilidad más corta en el tiempo, ya que estas personas en su búsqueda de trabajo enviarán las solicitudes a otras empresas hasta que sean contratadas (De Cenzo y Robbins, 2001: 166). Las agencias de empleo aunque son más rápidas, presentan también ratios de coste mayor.

Numerosos estudios han tratado este tema (Schwad, 1982; Taylor y Schmidt, 19832; Barber y Hollenbeck, 1994; Carlson, 2002). Sin embargo, las investigaciones, en general, no han identificado una sola fuente de reclutamiento que aventaje a las demás (Byars y Rue, 1997: 157).

BIBLIOGRAFÍA

  • De Cenzo, DA y Robbins, SP (2001): Administración de recursos humanos, Limusa Wiley, México, capítulos 6 y 7.
  • Dolan, SL; Valle, R .; Jackson, SE; Schuler, RS (2007): La gestión de los recursos humanos, McGraw-Hill, Madrid, capítulos 5 y 6.
  • García-Tenorio, J. y Sabater, R. (coordinadores) (2004): Fundamentos de dirección y gestión de recursos humanos, Thomson, Madrid, capítulo 4.
  • Gómez-Mejía, LR, Balkin, DB; Cardy, RL (2008): Gestión de recursos humanos, Prentice Hall, Madrid, capítulo 5.